中国制造型企业的成本控制现状与困惑
目前全球需求疲软，中国经济的放缓，内外部需求双双疲软，中国经济增长正面临严峻的减速，多数企业已开始事实上的“过冬”。而多数企业“过冬”的本能反应就是生产的收缩和成本控制。然而多数企业在过冬过程中多是采取“头痛医头”，“脚痛医脚”的成本削减的方法，如人员裁减、减少采购订单、和各类支出、清理存货及要求供应商降价等传统方法。这些方法能起到立竿见影的短期效果，但难于持久，有时降低了企业运营成本但同时也大幅减少了销售收入，由于行业供应链利益相关方缺乏信任、团结和彼此关切的协同，在商机重现时因反应能力与速度不足而痛失机会，最终因成本的简单削减、供应链的进一步混乱导致原本有限的竞争力下降，甚至退出了竞争的行列。
中国制造型企业运营绩效和成本水平低下的根源解析
中国多数企业的困境在于产业地位结构性落后、管理理念的落后和人才建设理念的落后，并最终导致企业管理的综合成本水平不高。集中体现在以下几个“变化”上：产品结构与需求的频繁变化、供应商的变化、内部计划的被迫变化、内部人员的变化。这些“变化”直接导致了企业管理“变化”的成本太高。
以下做简要分析，希望能对中国企业的在成本管理策略上带来新的思路突破。
众所周知，企业目的在于追求利润，企业利润计算公式为（以单一产品计算）：
利润=销售额-销售总成本
=销售数量X销售价格-固定成本+销售数量X变动成本
要维持和提高企业利润，实现方式不外乎以下几种:
1. 数量与成本不变情况下提高产品销售单价；
2. 销售价格和数量不变时，降低成本;
3. 销售价格和成本不变时，增加销售数量，也就是我们通常说的“薄利多销”式规模经营。
对中国大多数企业而言，主要是采用上述第2和第3种竞争策略，因为中国企业自主研发、完全控制产业链的产品不多，处于所谓的国际产业链中的U型“微笑曲线”的弧底部。“微笑曲线”指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线，研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业，仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势，从事国际品牌的OEM或低端产品的生产）。
那么采取第2和第3种策略的必由之路就是低成本和通过提高服务水平从而提高销售数量（市场份额）来实现。但二者的实现都离不开企业自身运营水平的改善和整个供应链利益相关方（客户、供应商、物流服务商等）的协同以实现价值******化。我们必须意识到我国多数企业将在未来很长时期内处于U性的弧底部，我们的改善是从弧底部开始的，供应链不协同导致的结构性效率低下。
事实上危机产生后才想突围之策实乃权宜之计，不可能根本性地解决产生问题的根源，也不是本文重点探讨主题。如何跳出成本控制的技术层面纠缠，而从事情的本质来理解造成问题的根源。为什么多数外资500强企业能轻松度过经济危机？答案不在于人家在危机到来时被动应对的方法如何比我们高明，而在于其未雨绸缪的为前期供应链建设付出的艰辛劳动和形成的整个供应链进退有序、协同抗击危机的能力，答案在于多数中国企业管理观点存在的短视与急功近利、缺乏行业供应链的协同和系统化的科学管理理念和方法等。
我们在成本控制如何实现思路上的突破呢？
结合上述分析，我们可以考虑从以下方面得到思路上的突破
第一：首先要从整体成本控制上来理解和把握理解成本控制的出发点，避免基于片面性的理解而采取短视的成本管理方法，成本管理理念要由成本削减过度到成本管理，从成本管理过度到价值管理。
第二：重点要处理外延供应链的结构性效率与企业内部效率改善的问题。成本管理需要综合考虑对客户的服务水平、内部运营综合效率、供应链的响应速度、供应柔软等维度来权衡考虑公司的成本控制决策。以下两个简单真实案例可以帮助各位理解缺货成本与库存成本正负面影响，并为我们的成本控制工作带来启示。
举例1：A公司的缺货成本：
某客户向A公司定购X型装载机两台,双方协议交期为2008年5月2日, 定金为5万元，单价40万(工厂交货),若延迟交货B需向该客户每日按定价的2%收取滞交罚金;若超期15日,合同视为终止,双方依经济合同法处理. A公司的利润率为15%。
以下违约的情形导致的损失：
1）A公司延迟9日的损失（计算得出为14.4万元）
2）A公司无法在合同约定交期内交货的损失（计算得出：5万元（定金双倍返还）+ 12万元利润损失+其他简介损失）
3）若该产品为特配件(单台套价值为2.5万元)因丢单将无法再用,请问在计算2的基础上,还会有哪些损失（计算得出：“5万元-定金双倍返还+ 12万元利润损失+其他简介损失+2.5万元的特配件报废损失。
举例2：B公司过度的存货持有成本：
B是一家民营制造企业，2006年度的总销售额是1,200万美元, 利润是5%,也即年度利润为60万美元, 销售成本为950万美金.该公司的材料采 购约占销售总成本的70%。客户需求相对较稳定，应计划与采购管理不但，公司挤压有3个月的材料库存（原材料与半成品），经企业进8个月的存货改进，在维持原有服务水平的前提下，企业材料库存由原来的3个月降到1个月。行业投资平均回报率为15%，
根据上述资料，我们不难得出B公司因库存控制导致持有成本降低带来的年度实际收益为约16.63万美金，约占上年度利润的27.7%，实乃不算不知道，算了吓一跳。
根据以上两个计算案例，企业的管理者应具备比较缺货成本与备货持有成本（A公司保证不缺货的备货成本是5万元）的两相比较的职业素养和能力，而不应简单地没有根据地削减持有成本。此举例意在抛砖引玉，激发成本控制的思路。
第三．组织建设与供应链打造及供应链绩效挂钩。就制造型企业而言，在企业战略确定的情形下，企业的价值链（市场链、设计链、供应链、客户链）是跟随战略，而组织设计是跟随流程。国外企业越来越青睐依照价值链来设计企业的职能，包括辅助性职能组织。任何不增值的部门和岗位都没有存在的必要，任何不足支持价值链开发的职能和岗位都必须得到强化。
第四．处理成本控制与为成本控制而进行必要投资的矛盾。
第五．选择有效的成本控制管理模型与工具。目前有关成本控制的工具、方法五花八门、零零散散，令人眼花缭乱，但系统性的解决之道不多？有什么样的模型可以同时具备以下功能：整合集成供应链管理流程、协助建立完整业务绩效指标、汇集管理的******实践和IT技术、支持企业成本控制、对供应链管理带来创新与革命性影响以及核心人才培养的培养？答案是SCOR模型，这也是作者通过学习和实践深有认同体念并竭力推崇和推荐的。
SCOR模型简介、特点及其作用
SCOR模型（Supply Chain Operations Reference Model），即“供应链运作参考模型”，是由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR于1996年为了帮助企业更好地实施有效的供应链管理，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会（简称为SCC，一家全球非盈利性供应链管理组织)联合众多企业开发的智力产品。其方法论、诊断及标杆管理工具帮助众多组织的供应链管理流程产生显著而快速的改善。在供应链管理、企业综合绩效及成本控制方面，该模型获得了协会（会员）的一致认可，并于当年底发布了供应链运作参考模型第一版。
SCOR具有以下特点：
1. 是第一个整合供应链管理流程、绩效、******实践、管理技术及人才培养为一体的独一无二的管理模型
2. 跨行业的实用性
3. 持续改进（协会与会员的互动）
4. 支持供应链各方的沟通
5. 支持改善供应链的有效性
6. 支持有关的供应链改善活动
SCOR模型的作用：有助于帮助管理者解决长期以来存在的供应链难题：
1. 客户服务：SCOR有助于评估成本/表现差异，发展符合客户期望的策略并有助于应对国内和全球市场的增长
2. 成本控制：SCOR的指标与供应链绩效的属性相结合使用，从而可以比较不同的供应链、产业和战略措施
3. 规划和风险管理：使用SCOR有助于更快的方案实施，更全面的风险识别，更容易的客户、供应商及利益相关方协调合作
4. 供应商和合作伙伴关系管理：SCOR提供了一个跨组织边界的供应链分类和分析的通用语言
5. 人才培养：在指标、流程和******实践的基础上增加了人才培养的内容，有助于企业培养供应链管理核心人才。
SCOR模型的应用与成效
SCOR模型自发布第一版以来，在欧美发达国家已广泛开展、实施，并为实施企业带来非常可观的业绩改善和竞争能力的进一步提升，国外跨国企业在国内的分支机构也纷纷实施该模型。我国有少数较有眼见的企业实施了该模型，如华为、中兴、海尔、康佳、蒙牛等并同样取得了不错的绩效。
以下为SCOR 在国外各个行业的广泛应用及收益记录：
应用行业：消费食品行业、各类制造业、软件和计划编制、航空和国防业
SCOR模型实施******实践小花絮-雅芳案例分享
案例一：供应商合作
以往，雅芳公司曾总是以采购************为标准寻求供应商，利用大量采购以维持低成本。但是，雅芳公司逐渐发现最低的采购价格并不意味着最低的总成本。举例来说，雅芳公司在墨西哥发现一家************的玻璃瓶供应商，但是从墨西哥运到欧洲的交货提前期很长，海运就需要8—12周的时间。而在产品需求高峰期出现紧急订单时，雅芳公司还需要采用空运的方式交货，显然这样只会导致成本耗费不菲。即使玻璃瓶的采购************，但由于缺乏柔性和过高的交货成本，所发生的总成本远非最低。
因此，雅芳公司彻底改变了采购战略。公司将供应商数量减少了一半，利用供应商合作伙伴关系，专注于实现总成本最低而不是采购************。现在，雅芳公司大部分的采购品都是从与其波兰和德国的制造厂临近的供应商采购而来。尽管单位产品的采购价格可能更高一点，但是管理更具有柔性，反应更加迅速的供应商，确实产品的所有权总成本反而更低。
雅芳公司也坐下来与供应商一起，详细规划整个制造流程，找出省时省钱的******设计方案，齐心协力找出效率低下的流程环节及其原因何在。在许多情况下，雅芳公司还必须改变原来方式，以便于供应商更具成本优势地制造产品。比如雅芳公司同意改变订单模式，以减少供应商的制造准备调整成本。
雅芳公司已经完全不必向某些供应商下订单，而是让供应商通过雅芳公司网站设计的网络系统 ，及时掌握生产信息，并依据雅芳公司在网上的波兰和德国的制造厂的生产排程计划，进行相应的交货。
案例二：协同设计，共筑成功
雅芳公司计划将协同设计理念扩展到整个供应链组织。最近，雅芳公司开立一个协同设计的研讨会，与会人员包括供应商.设计公司及市场部门和供应链部门的代表共40人。大家聚一聚，共同设计产品。在3天的时间里，就已经设计出了集中考虑到市场部门和设计公司的意见和新型包装概念，同时也能够使供应链的每一个环节的成本最小化。协同设计流程的关键部分就在于所有参与者的协同投入。
举例来说，由于卡车车厢所能装载的货架数量有限，但是经过优化设计的产品包装盒和包装瓶能使每个货架上的包装盒和包装瓶的数量增加20％，公司每年就减少数十万美元的运输成本。然而，只有每天往卡车上装货的人才才具体了解这些，但是，公司以往由设计人员在设计室中独断做出决策。因此，很早就固定了产品成本。在设计产品时，务必考虑到每一个人的意见。雅芳公司为这个协同设计研讨会投入了大量的时间和人力，但是公司相信，通过协同设计策略，有望在未来短期内，减少数百万美元的供应链成本，而从长期来看，这将为公司减少5000万美元的供应链成本。
SCOR模型在中国实施的广泛前景
SCOR模型的有效性在国外和外资在中国的分支机构得到了广泛的认同，中国少数优秀的本土企业也早已开始实施并享受到可观的效益。本人坚信经过多次经济、金融危机的洗礼，中国企业一定会以中国人的智慧不断反思对所取得的成就及遭遇的教训、代价，以更宽广的视野和胸襟、更为开放、理性、全面、持久长效的观点来完善企业的价值竞争体系，完成由成本削减到价值管理、供应链成本观到供应链战略资产观以及人力资源成本观到人力资源资产观等理念的转变。本人同样坚信只要假于时日，一定会有大量中国的企业，包括中小型企业，认识到SCOR模型的价值并付诸实践，以耐心、恒心来打造和改善自己的价值链，通过提高服务水平、加快供应链的反应速度和柔性等方式提高运营绩效，控制运营成本并取得更加有利的全球竞争地位，SCOR模型在中国的应用必将迎来广泛的前景。
